*Por Mariana Mazzucato y Rainer Kattel. Artículo originalmente publicado en Project Syndicate.
En todo el mundo, los gobiernos intentan reinventarse a imagen de las empresas.
La cruzada de Elon Musk contra el DOGE en Estados Unidos es bastante explícita en este punto, al igual que el presidente argentino, Javier Milei, con su motosierra en la mano. Pero también se escucha una retórica similar en el Reino Unido, donde el ministro de la Oficina del Gabinete, Pat McFadden, quiere que el gobierno fomente una cultura de “probar y aprender” y avance hacia una gestión basada en el rendimiento.
El problema es que los gobiernos y las empresas persiguen objetivos muy distintos. Si los responsables de las políticas públicas empiezan a imitar a los fundadores de empresas, socavarán su propia capacidad para abordar desafíos sociales complejos.
Para las startups (empresas emergentes), la máxima prioridad es la iteración rápida, la disrupción impulsada por la tecnología y la rentabilidad financiera para los inversores. Su éxito a menudo depende de la solución de un problema específico con un solo producto o dentro de una sola organización. Los gobiernos, en cambio, deben abordar problemas complejos e interconectados como la pobreza, la salud pública y la seguridad nacional. Cada desafío exige la colaboración entre múltiples sectores y una cuidadosa planificación a largo plazo. La idea de obtener beneficios a corto plazo en cualquiera de estas áreas ni siquiera tiene sentido.
A diferencia de las startups, se supone que los gobiernos deben cumplir los mandatos legales, garantizar la prestación de servicios esenciales y garantizar la igualdad de trato ante la ley, algo más importante hoy que nunca. Métricas como la cuota de mercado son irrelevantes, ya que el gobierno no tiene competidores. En lugar de intentar “ganar”, debería centrarse en ampliar las oportunidades y promover la difusión de las mejores prácticas. Debe tener una visión a largo plazo, a la vez que crea estructuras ágiles y flexibles que puedan adaptarse.
Introducir una nueva aplicación de salud digital en un sistema sanitario deficiente puede ofrecer mejoras graduales, pero no abordará problemas sistémicos subyacentes, como la escasez de personal médico o las dificultades geográficas. Peor aún, si se aplica la lógica de las startups a los servicios públicos, podría dar lugar a soluciones fragmentadas que exacerben las ineficiencias existentes. Por ejemplo, una ciudad podría crear una aplicación para informar sobre baches, lo que generaría beneficios inmediatos en la participación ciudadana. Sin embargo, esto no ayuda a la ciudad a considerar sistemas de transporte más sostenibles ni a reducir las emisiones de carbono que afectan la salud de los ciudadanos.
El proceso mediante el cual los gobiernos aprenden a ofrecer mejores resultados es profundamente diferente al de una empresa emergente. En lugar de adoptar ciegamente la cultura de las startups, los gobiernos deberían examinar los esfuerzos anteriores para modernizar y reformar los servicios públicos. Hay varias lecciones que aprender.
Los gobiernos también deben mejorar su contabilización del valor a largo plazo de la inversión pública. Por ejemplo, la Ministra de Hacienda del Reino Unido, Rachel Reeves, acierta al desviar la atención de la deuda neta del sector público a sus pasivos financieros netos, lo que refleja mejor la rentabilidad de las inversiones públicas al incluir activos ilíquidos (préstamos gubernamentales) y otros pasivos financieros (oro monetario). Sin embargo, el plan de Reeves aún no refleja el valor de los activos no financieros (como la propiedad gubernamental de infraestructura y vivienda), y su horizonte a corto plazo le impide crear una estructura de incentivos para las inversiones a largo plazo.
Una segunda lección es que la diversidad es un activo, no un ejercicio de corrección política. Durante el siglo pasado, el sector público se esforzó por lograr la universalidad y la uniformidad: los servicios deberían ser tan buenos y accesibles en los pueblos pequeños como en las ciudades más ricas. Pero la forma en que se prestan esos servicios también importa. Crear un sector público adaptable y centrado en resultados requiere una fuerza laboral más diversa, capacitación continua, múltiples perspectivas analíticas y una cartera de intervenciones (ya que no existen soluciones mágicas).
En tercer lugar, el sector público necesita lograr un equilibrio entre sus capacidades políticas, de formulación de políticas y de implementación. Los gobiernos son más que simples máquinas administrativas; requieren liderazgo político, sentido de propósito y capacidad para ajustar las políticas. Con demasiada frecuencia, la reforma del sector público se centra en la eficiencia tecnocrática, descuidando la necesidad de articular y ejecutar una visión que genere apoyo público.
Algunos líderes municipales han sido pioneros en nuevos modelos. En lugar de centrarse en la política de reclamos, por ejemplo, alcaldes desde Barcelona hasta Bogotá han sido elegidos con plataformas de transformación urbana. Su éxito subraya la importancia de equilibrar la visión política con una implementación viable.
En términos más generales, para dotar al sector público de la capacidad necesaria para abordar los desafíos contemporáneos, los gobiernos —y lo que uno de nosotros ha llamado «estados emprendedores»— deben cultivar seis capacidades que les permitan aprender, adaptarse y ajustarse. La primera es la conciencia estratégica: la capacidad de identificar proactivamente los desafíos y oportunidades emergentes. La segunda es la adaptabilidad de la agenda, para que las prioridades se puedan equilibrar al responder a las crisis. La tercera es la formación de coaliciones y alianzas, para que el sector público pueda fomentar la colaboración intersectorial y con las comunidades.
La cuarta capacidad es la autotransformación: la actualización continua de las competencias, las estructuras organizativas y los modelos operativos de los organismos públicos. Esto presupone una quinta capacidad: la experimentación y la resolución iterativa de problemas en la prestación de servicios públicos. Y, por último, el sector público necesita herramientas e instituciones orientadas a resultados.
Desarrollar estas capacidades en todo el sector público requiere replantear la formación en el servicio público, los marcos de competencias y los modelos organizativos. Sin embargo, sobre todo, implica replantear cómo medimos y evaluamos la labor del sector público. Por ello, en el Instituto de Innovación y Propósito Público (IIPP) de la UCL estamos creando un Índice de Capacidades del Sector Público para evaluar las capacidades gubernamentales a nivel municipal. Estas herramientas pueden identificar carencias en habilidades o recursos, a la vez que vinculan el desarrollo de capacidades con mejores resultados.
Los gobiernos no deberían gestionarse como startups, ya que cumplen objetivos muy distintos, responden a distintos grupos y operan con plazos completamente distintos. En lugar de perseguir un espejismo como el de Silicon Valley, los responsables políticos deberían centrarse en construir las estructuras y capacidades que permitan a los gobiernos ser receptivos, resilientes y eficaces. (Además de nuestro trabajo en el IIPP, otros, como Jennifer Pahlka y Andrew Greenway del Centro Niskanen, han ofrecido nuevas visiones de cómo podría ser esto).
La reforma debe basarse en una comprensión profunda de la dinámica del sector público, más que en el deseo de imitar a los unicornios que buscan la próxima gran disrupción: demasiado poco y demasiado tarde. Y sí, estamos aprendiendo en tiempo real que la disrupción por sí sola es una receta para el desastre.